Een artikel van Erik Smits en Eduard von Saher. U kunt de originele versie van dit artikel rechts downloaden in pdf formaat (4Mb).
De persoonlijke BSC is een afgeleide van die van de organisatie BSC (zie kader Organisatie-BSC). Met de persoonlijke Balanced Scorecard wordt helder en expliciet gemaakt hoe een individu bijdraagt aan het realiseren van de doelstellingen van de organisatie. Het is daarom ook niet verstandig om BSC op individueel niveau in te voeren als de organisatie nog niet nagedacht heeft over dit concept op strategisch- en afdelingsniveau. De organisatie moet er klaar voor zijn. De persoonlijke balanced scorecard moet in lijn zijn met de organisatie BSC die weer in lijn moet zijn met de de (strategische) doelstellingen.
Bij de invoering en het gebruik van een persoonlijke balanced scorecard staat allereerst de waarom-vraag centraal. Als deze vraag niet beantwoord is of kan worden, begin er dan niet aan. De persoonlijke balanced scoerecard is geen doel op zich maar een middel om (persoonlijke) doelstellingen te bereiken. Een aantal overwegingen die er toe kunnen bijdagen om met een persoonlijke BSC te gaan werken zijn:
- Stimuleren van mensen om een bijdrage te leveren aan de organisatie doelstellingen;
- Hulpmiddel bij het voeren van functionerings- en beoordelingsgesprekken;
- Objectiever maken van beloningsystemen;
- Op elkaar afstemmen van opleidings- en ontwikkelingsplannen.
Bij het toepassen van de BSC op individueel niveau is het van groot belang -maar vaak lastig- om te komen tot kritieke, beïnvloedbare en meetbaren indicatoren voor de te leveren prestaties.
Financieel: het is bijvoorbeeld voor een groot aantal functies moeilijk om het financiële perspectief in te vullen. Het is echter veelal wel mogelijk om de toegevoegde waarde van een bepaalde functie voor een organisatie te bepalen. Hierbij moet gedacht worden aan indicatoren die met output te maken hebben. Als dit niet lukt kan men zich afvragen of de functie niet overbodig is.
Innovatie: het perspectief innovatie laat zich op het persoonlijke vlak vrij eenvoudig vertalen naar persoonlijke ontwikkeling. Niet alleen aantal en aard van gevolgde opleidingen maar ook aantal en aard van nevenwerkzaamheden zou een indicator kunnen zijn voor persoonlijke ontwikkeling.
Klanten: ook het klanten perspectief laat zich redelijk goed vertalen naar persoonlijk niveau; binnen elke functie is er wel sprake van een externe dan wel interne klantrelatie die zicht laat vertalen naar een aantal indicatoren.
Proces: het perspectief proces zou vertaald kunnen worden naar de uitvoering van de werkzaamheden. Is bijvoorbeeld op enige manier de kwaliteit van de geleverde werkzaamheden te meten?
Binnen een persoonlijke BSC dienen oorzaak-gevolg relaties in kaart te worden gebracht waardoor een goed hulpmiddel ontstaat om iemands rol en taken binnen de organisatie te communiceren.
Moraal van het verhaal is dat het belangrijker is om tot algemeen aanvaarde indicatoren te komen, die er ook werkelijk toe doen, dan vast te houden aan de perspectieven.
|
ORGANISATIE-BSC
Het uitgangspunt van de balanced scorecard (BSC) is het sturen op de strategische doelstellingen van de organisatie vanuit een holistische blik (dus niet alleen op financiële resultaten). Het is een hulpmiddel om binnen een organisatie te denken in oorzaak-gevolg relaties, om de prestaties van een organisatie meetbaar te maken en om verantwoordelijkheden te beleggen voor het wel of niet bereiken van de doelstellingen.
De BSC gaat uit van vier perspectieven. De meest gebruikte perspectieven bij commerciële organisaties zijn processen, innovatie, klanten en financiën. Cruciaal bij de introductie van de balanced scorecard is het operationaliseren van de doelstellingen in kritieke (die er werkelijk toe doen) en meetbare indicatoren die in lijn zijn met de gekozen strategie. Bovendien moeten ze beïnvloedbaar zijn, anders kan er niet op gestuurd worden. |
Indicatoren
De genoemde richting voor het invullen van de perspectieven zijn slechts voorbeelden. Waar het echt om gaat, is het bepalen van meetbare en beïnvloedbare indicatoren. Het ontwikkelen van indicatoren is lastig, kost energie en de inzet van de mensen die met de scorecard aan de slag gaan. In twee aparte kaders worden voorbeelden gegeven van goede en minder goede stuurindicatoren voor een tweetal functies. In beide voorbeelden blijkt dat het lastig is om persoonlijke indicatoren op te stellen die ook onderscheidend (kritiek) zijn voor de prestaties van de gehele organisatie. Dit is van organisatie tot organisatie verschillend (en vaak uniek) omdat de doelstellingen anders zijn.
Het is verstandig om met vijf a tien indicatoren te beginnen. Houdt bij het opstellen van indicatoren onderstaande vragen in het achterhoofd:
- Kan ik voldoende invloed uitoefenen op de uikomst van de indicator?
- Is de indicator zo belangrijk dat ik de stand van zaken regelmatig (maandelijks) zal checken?
- Past de indicator in het raamwerk van doelstellingen van de afdeling en/of organisatie, ofwel kan ik met deze indicator mijn bijdrage duidelijk en positief plaatsen binnen de organisatie?
Nadat de scorecard is uitgewerkt, wordt het belangrijk om deze te gaan invullen. Een informatiesysteem kan hierbij een goed hulpmiddel zijn maar hiervoor geldt dat het beter is om simpel te beginnen dan meteen een zeer geavanceerd systeem neer te zetten. De indicatoren van de scorecard zullen moeten worden gemeten, vastgelegd en eventueel bijgestuurd. Gegevens voor het vullen van de scorecard zullen bij voorkeur uit bestaande informatiesystemen moeten worden gehaald. In de twee genoemde voorbeelden is het waarschijnlijk wel mogelijk om bepaalde gegevens uit financiële systemen, klant- en helpdesk-systemen te halen. Het is echter niet realistisch om te streven naar een kwantitatief getal voor elke indicator. De kracht van een persoonlijke balanced scorecard is juist te vinden in een combinatie van kwantitatieve en kwalitatieve informatie. Toelichtingen op de harde cijfers hebben vaak veel toegevoegde waarde en kunnen voorkomen dat een persoonlijke balanced scorecard te veel een afrekenmiddel wordt (op basis van cijfers) in plaats van een middel voor bijsturing en verbetering.
Geduld
Het inrichten van een balanced scorecard is nooit in een keer goed. De verwachting dat een goed werkende balanced scorecard binnen een half jaar geregeld is, is niet realistisch. De invoering van persoonlijke scorecards zal incrementeel moeten worden aangepakt; dit houdt in dat het wel belangrijk is snel met tastbare zaken aan de slag te gaan maar dat er rekening moet worden gehouden met een optimalisatieproces van enkele jaren.
PERSOONLIJKE BSC: HANDVAT OM UW POSITIE TE BEPALEN EN DIE TE VERBETEREN
Het is hierbij de kunst om het project op de agenda van de organisatie te houden. Dit kan door minimaal eens per half jaar concrete verbeteringen c.q. aanvullingen te leveren waardoor het instrument nog beter bruikbaar wordt. Voorbeelden van verbeteringen zijn: aanpassingen aan indicatoren en aanvullingen op functionaliteit van de scorecard. Een concept als de balanced scorecard en dus ook de persoonlijke balanced scorecard moet het leven eenvoudiger maken en niet ingewikkelder. De BSC moet pragmatisch worden toegepast; ga dus niet teveel vasthouden aan theorie en gewone taal gebruiken.
Conclusies
Juist bij de huidige (economische) ontwikkelingen waarbij toegevoegde waarde steeds minder tastbaar wordt, is het belangrijk om stil te staan bij de vraag waarvoor een organisatie bestaat. Als deze vraag niet (goed) kan worden beantwoord, kan men van mensen die voor een organisatie werken verwachten dat zij hiervoor gemotiveerd zijn? De balanced scorecard en als verlengde hiervan een persoonlijke scorecard kan een goed hulpmiddel zijn om doelstellingen expliciet te maken en mensen uit te dagen en te motiveren om een bijdrage te leveren aan het bereiken van deze doelstellingen.
|
VOORBEELD STUURINDICATOR: AANTAL GESCHREVEN ORDERS
Een bekend voorbeeld van hoe het niet moet met het persoonlijke prestatie indicatoren komt uit de verkoop, waar maar al te vaak het aantal geschreven orders (als vertaling van omzet) als belangrijkste maat wordt gebruikt. Maar als vervolgens deze orders niet of onvolledig kunnen worden afgehandeld door de organisatie (logistiek, service, facturatie), levert een groot aantal geschreven orders uiteindelijk meer hinder op dan een zinvolle bijdrage aan de doelstellingen van de organisatie. Het alleen sturen op omzet levert wellicht op korte termijn een goed resultaat voor de organisatie maar betekent wel een gevaar voor de middellange termijn. Een persoonlijke BSC kan een goed hulpmiddel zijn om de gescoorde omzet te relateren aan een aantal indicatoren die minstens zo belangrijk zijn, bijvoorbeeld het aantal orders bij bestaande klanten (als maat voor tevredenheid), het aantal klantcontacten na een order (als maat voor servicegerichtheid) en het aantal entries in de klantendatabase (als maat voor het delen en up-to-date houden van het klanteninformatie). Op basis van bovengenoemde indicatoren wordt beter aangesloten op doelstellingen van de organisatie op lange termijn (hogere omzetten bij tevreden, terugkerende en rendabele klanten). |
|
VOORBEELD STUURINDICATOR: AANTAL OPGELOSTE PROBLEMEN
Een helpdesk medewerker die stuurt op basis van het aantal afgesloten/opgeloste problemen zal over het algemeen niet geneigd zijn om lastige problemen aan te pakken. Deze zullen veelal naar achteren geschoven worden ten gunste van de “quick wins”. In de regel zullen deze echter niet bijdragen aan het goed presteren van de organisatie als geheel. De organisatie is er meer bij gebaat dat alle problemen zo snel mogelijk worden opgelost en tot tevredenheid van degene die het probleem heeft gemeld. Sturen op het first in first out principe, in combinatie met een bevestiging van de persoon die het probleem heeft aangemeld dat dit naar tevredenheid is opgelost (feed-back), is wellicht een beter stuurmechanisme voor het oplossen van problemen. De bijdrage van probleemoplossers aan de doelstellingen van de organisatie is veel groter als het probleemoplossend vermogen van de organisatie beter wordt. Niemand heeft er wat aan als een medewerker van de helpdesk handelt als een soort lopendebandmedewerker, gericht op productie. |
