Balanced scorecard is nog lang niet passé

Een artikel van Eduard von Saher en Erwin Vorwerk. U kunt de originele versie van dit artikel rechts download in pdf formaat (8Mb).

Ondanks de soms ronduit teleurstellende ervaringen met de BSC, (‘het maakt de boel eigenlijk alleen maar ingewikkelder en bureaucratischer’), is het concept wel degelijk bij veel organisaties succesvol in gebruik. Zoals bijvoorbeeld bij het innovatieve handelsbedrijf Van Dillewijn te Aalsmeer. Tijdens de bovengenoemde Tijdschrift Controlling Praktijkdag hield Mark de Krosse, CFO van Van Dillewijn, een boeiende presentatie over de prominente rol die de balanced scorecard speelt binnen dit bedrijf. Van Dillewijn, dat beschikt over een eigen ontwerpafdeling is sinds haar oprichting in 1936 een bekende naam op het gebied van alle artikelen voor het behandelen, verpakken, transporteren en presenteren van bloemen en planten. Wat begonnen is met het verhandelen van uitgevouwen oude kranten voor het inpakken van bloemen is inmiddels uitgegroeid tot een bedrijf met 115 medewerkers en een assortiment van vele duizenden artikelen. Naast het hoofdkantoor en het centrale magazijn, beide gevestigd in Aalsmeer, beschikt de onderneming over een distributiecentum en filiaal in Naaldwijk. Van Dillewijn exporteert haar producten naar afnemers op alle continenten. Via het dochterbedrijf Dilpack, gevestigd in Miami, wordt de Amerikaanse markt beleverd.
Maar ook uit een heel andere hoek, zoals de Noorse luchtmacht, komen positieve verhalen over de BSC.
Hoe komt het dan dat deze organisaties wél van een geslaagde implementatie kunnen spreken. En wat kunnen controllers in andere bedrijven doen om de BSC ook tot een succes te maken?

Geen apart project
Een belangrijke faalfactor is dat de BSC wordt benaderd als een apart project (‘er komt iets extra’s erbij’), dat verder losstaat van de andere ondernemingsactiviteiten. De BSC is echter een hulpmiddel bij het besturen van de organisatie en het meten van prestaties en geeft aan of het besturen ook goed gaat. Het zou het besturen door het management en het meten van de prestaties door de controller juist gemakkelijker, beter en sneller moeten maken.
De ‘stuurkant’ van de BSC drukt de visie en strategie van een organisatie concreet uit in kritieke succesfactoren, prestatie-indicatoren en verbeterinitiatieven. Het vertaalt de vage ideeën over de doelstellingen van de organisatie naar concrete acties, die dan vervolgens wel moeten worden uitgevoerd. De bedenkers van de BSC Kaplan en Norton besteden in hun nieuwe boek Strategy Maps niet voor niets zoveel aandacht aan deze stuuraspecten.
Naast de stuurkant is er de ‘meet- en rapportagekant’ van de BSC. De geformuleerde strategie moet immers daadwerkelijk in de praktijk worden gebracht. Daarvoor is het noodzakelijk dat de resultaten van de uitgevoerde stuuracties door het management worden gemeten. De gedefinieerde prestatie-indicatoren worden periodiek gerapporteerd en geanalyseerd. Aan de hand van deze metingen en analyses wordt de organisatie aangestuurd en kan periodiek (bijvoorbeeld een keer per jaar) de BSC worden bijgesteld. Het is met name bij dit meetproces dat de BSC en de planning & control- cyclus samenkomen. Of beter gezegd: samen zouden moeten komen om de BSC succesvol in te kunnen zetten bij het verbeteren van het meetbaar en stuurbaar maken van de organisatie.

Planning & control-cyclus
In veel organisaties is de planning & control-cyclus louter gericht op financiële informatie en de externe verslaglegging. Daarnaast wordt gebruikgemaakt van meer intern gerichte managementrapportages (inclusief prestatie-indicatoren). De verschillende rapportages zijn vaak gescheiden en worden soms ook nog door verschillende afdelingen opgesteld. Inhoudelijk is er geen of weinig aansluiting en als deze aansluiting er wel is, blijken de cijfers toch nog te verschillen. De cijfers worden separaat van elkaar gerapporteerd, waardoor er geen bedrijfsbreed inzicht is in de voor de succesvolle aansturing van de organisatie zo belangrijke informatie. Sturing van de organisatie vindt dan plaats op basis van gevoel en er gaat zeer veel energie van het management verloren aan eindeloze discussies over definities en of de gerapporteerde gegevens wel juist zijn. Uiteindelijk leidt dit tot te late en mogelijk verkeerde beslissingen van het management.

Inbedding
Om de organisatie succesvol aan te sturen, is een integraal beeld nodig van de prestaties van de organisatie op basis van eenduidige, organisatiebrede definities en uitgangspunten. Hiervoor is het nodig om ook de niet-financiële prestatie-indicatoren in de planning & control-cyclus in te bedden, te analyseren en hierover te rapporteren. En wel op zodanige wijze dat de managers de organisatie kunnen aansturen in lijn met de gestelde doelen. Onder de planning & control-cyclus wordt hier verstaan het geheel van maatregelen gericht op planning, beheersing, afleggen van verantwoording en het houden van toezicht op de aansturing van de organisatie. De inhoud van de gewenste rapportages wordt omschreven met behulp van organisatiebesturingsmodel, zoals bijvoorbeeld de BSC. Maar hoe wordt deze rapportage ingebed in de planning & control-cyclus?
In het kort komt het erop neer dat voor inbedding in de planning & control- cyclus van de gewenste rapportage een aantal zaken wordt opgenomen in de rapportagecyclus. Dit klinkt verdacht veel als ‘iets extra’s erbij’. Het gaat hier echter om verbetering van de (inefficiënte) bestaande managementrapportages. Als er nog helemaal geen managementrapportages plaatsvinden, komt er inderdaad iets extra’s bij, maar dat is dan ook wel hard nodig….
Essentieel voor de inbedding in de planning & control-cyclus is dat de verantwoordelijkheid voor de omschrijving van de cyclus en het bijbehorende beheer van functionele definities op één plaats in de organisatie is gelegd. Dit is bij uitstek een taak voor de controller. De beschrijving van de (niet financiële) prestatie-indicatoren moet in ieder geval een aantal basiselementen bevatten (zie figuur 1).

Figuur 1: Basiselementen

Prestatie-indicator
Voor iedere prestatie-indicator wordt de definitie eenduidig en toegankelijk vastgelegd. Hierdoor worden onnodige definitiediscussies en de hieraan gerelateerde inefficiëntie tussen verschillende belanghebbenden voorkomen. In de praktijk is het immers vaak zo dat bijvoorbeeld verschillende afdelingen verschillende definities gebruiken voor prestatie-indicatoren als omzet of kosten. Door integrale toepassing van de definities wordt één versie van de waarheid verkregen.

VERSCHILLENDE AFDELINGEN GEBRUIKEN VAAK VERSCHILLENDE DEFINITIES VOOR HETZELFDE BEGRIP

Doelstelling
De keuze voor een prestatie-indicator kan zowel door intern vastgestelde doelstellingen als door externe krachten worden gedreven. Aansluiting van prestatie-indicatoren bij de doelstellingen van een organisatiebesturingsmodel, zoals de BSC, wordt door de organisatie zelf bepaald. Het is echter ook mogelijk dat externe factoren de opname van een prestatie-indicator in de planning & control-cyclus afdwingen. Het gaat hierbij om regelgeving vanuit de overheid, toezichthoudende organen en andere externe belanghebbenden zoals bijvoorbeeld aandeelhouders en in sommige gevallen bestuursorganen. Recente voorbeelden in dit verband zijn: Basel II en IFRS, waar door aanscherping van de externe regelgeving de lat voor veel organisaties steeds hoger wordt gelegd. Dergelijke externe factoren gelden overigens niet alleen voor commerciële organisaties. In de (semi)overheidsmarkt hebben zaken als dualisering van bestuur en VBTB ook geleid tot een verandering in de verantwoording. Als gevolg hiervan zullen ook kritieke succesfactoren en prestatie-indicatoren een belangrijker rol spelen in het inzichtelijk maken van en voeden van de bestuurders van de organisatie.
Zowel intern benoemde als extern opgelegde indicatoren worden opgenomen in de planning & control-cyclus (inclusief een omschrijving van de reden waarom ze worden opgenomen). Hierbij wordt opgemerkt dat de extern opgelegde indicatoren vaak ook deel uitmaken van het organisatiebesturingsmodel. Over de extern opgelegde indicatoren moet immers ook steeds vaker verantwoording worden afgelegd, bijvoorbeeld tijdens de aandeelhoudersvergadering. Voor de effectiviteit van de besturing is het dan wel handig als deze extern opgelegde indicatoren ook gebruikt worden voor het aansturen van de organisatie.

Normeren
Normering van prestatie-indicatoren is essentieel voor het succes van elk BSC-traject. De financiële indicatoren (lees: budget) worden bijna altijd al genormeerd. Niet-financiële indicatoren worden echter lang niet altijd genormeerd. Hierdoor is het onmogelijk om vast te stellen of de organisatie goed presteert. Om in Olympische termen te blijven, dat lijkt op hoogspringen zonder lat. Het is belangrijk te onthouden dat als het lastig is om een absolute norm te stellen, het zeer goed mogelijk is te beginnen met een relatieve norm: de score op de prestatie moet stijgen of dalen.
Het vaststellen, vastleggen, rapporteren van en eventueel bijstellen van normen vormt dus een essentieel onderdeel van de planning & control- cyclus. Voor de omschrijving van de planning & control-cyclus wordt tevens vastgelegd wat de frequentie van normeren is. Deze frequentie kan per indicator verschillen. De indicator ‘omzet’ kan bijvoorbeeld per week worden genormeerd, terwijl de indicator ‘nieuwe vestigingen’ per jaar wordt bijgehouden. Daarnaast moet worden vastgelegd wat de procedure is om eventueel de norm te veranderen.

Verantwoorden
Bij verantwoorden valt te denken aan de aandeelhoudersvergadering, de presentatie van de kwartaalcijfers, de bestuursvergadering, maar ook bijvoorbeeld het wekelijks verkoopoverleg. Dit zijn allemaal momenten waarop periodiek verantwoording moet worden afgelegd over de geleverde prestaties en eventuele afwijkingen van de gestelde normen. De verantwoording wordt afgelegd door degene die rechtstreeks verantwoordelijk is voor de prestaties op het gebied van de betreffende indicator. Er wordt verantwoording afgelegd aan een opdrachtgever zoals de direct leidinggevende, de directie of aan belanghebbende derden met beslissingsbevoegdheid, zoals aandeelhouders of de accountant. Ten behoeve van de planning & control-cyclus moet niet alleen worden vastgelegd wie waarover aan wie verantwoording aflegt, maar ook welke rapportages daarbij worden gebruikt en wat de frequentie is van de verantwoordingsmomenten.

Rapporteren en analyseren
Degene die uiteindelijk verantwoordelijk is voor de prestatie-indicator zal deze vaker gerapporteerd willen zien dan alleen tijdens de verantwoordingsmomenten. Niemand wil overvallen worden onaangename zaken. Op deze wijze wordt de verantwoordelijke functionaris in staat gesteld om tussentijds bij te sturen aan de hand van de geleverde prestaties. Niet alleen de frequentie van de rapportage van de prestatie-indicator wordt vastgelegd, maar ook de functionele omschrijving van het onderliggende analysemodel. Dit maakt het voor de verantwoordelijke functionaris mogelijk de oorzaken van prestatieafwijkingen te (laten) achterhalen. Inzicht in deze oorzaken is noodzakelijk voor het effectief aansturen van de organisatie.
Hoe de beschrijving precies plaatsvindt, zal per organisatie verschillen. Zo kunnen de indicatoren bijvoorbeeld worden gegroepeerd naar de verantwoordingsrapporten waarin ze voorkomen. Het is echter essentieel dat bovengenoemde elementen expliciet en helder zijn omschreven. Door de planning & control-cyclus op deze wijze te omschrijven, wordt deze geïntegreerd met het organisatiebesturingsmodel, zoals bijvoorbeeld de BSC. De BSC dwingt af dat indicatoren die irrelevant zijn, niet worden opgenomen en dat de indicatoren in lijn zijn met de organisatiedoelstellinggen.

BSC FILTERT IRRELEVANTE INDICATOREN UIT

Door inpassing in de planning & control-cyclus kan de organisatiebesturing ondersteund worden door middel van de bekende Plan-Act-Do-Check-cyclus. Op soortgelijke wijze kan de planning & control-cyclus ook worden gekoppeld aan alternatieven voor de BSC zoals bijvoorbeeld het INK-model.
Maar met een omschrijving is de aangepaste planning & control-cyclus nog niet geïmplementeerd. In organisaties van enige omvang moet deze ondersteund worden door informatiesystemen. De traditionele financiële planning & control-cyclus wordt meestal ondersteund door het financiële systeem. De toevoeging van niet-financiële indicatoren maakt de financiële instrumenten echter ongeschikt voor het ondersteunen van de planning & control- cyclus. Om dit hiaat op te vangen, zijn er vele management information tools op de markt, waarmee verschillende soorten informatie kunnen worden geïntegreerd en gerapporteerd.
Bij Van Dillewijn is de management rapportage geautomatiseerd, afgestemd op de BSC en ingebed in de planning & control-cyclus. Per prestatie indicator is vastgesteld wie verantwoordelijk is en of deze wekelijks, maandelijks, per kwartaal of per jaar besproken wordt in MT bijeenkomsten.

NIEMAND WIL OVERVALLEN WORDEN DOOR ONAANGENAME ZAKEN

Tijdens deze bijeenkomsten kunnen indien nodig meteen acties uitgezet worden. De continue beschikbaarheid van de informatie zorgt ervoor dat de MT leden en juist ook de controller altijd goed voorbereid de bijeenkomsten in kunnen gaan. Dit heeft geleid tot meer effectieve en ook veel korter durende MT bijeenkomsten. Vanuit de BSC prestatie indicatoren kunnen eenvoudig analyses gemaakt worden op lagere detailniveaus. Niet alleen het makkelijk beschikbaar zijn van deze informatie maar juist ook de snelheid van beschikbaarheid is van groot belang voor een organisatie als Van Dillewijn die in een zeer turbulente omgeving opereert. Al met al heeft de BSC en de daarop ingerichte management informatievoorziening geleid tot een betere organisatiebesturing met de daarbij behorende structurele resultaatverbeteringen van de organisatie.
Bij het opzetten van de management informatievoorziening is het belangrijk te beseffen dat de uitdaging niet alleen bestaat uit het rapporteren van enkel de prestatie-indicatoren, maar ook uit analyses van de onderliggende informatie. Daarnaast moeten de prestatie-indicatoren kunnen worden herleid naar de verschillende onderliggende operationele bronsystemen (audit trail). Alleen het structureel opzetten van de managementinformatievoorziening maakt dit mogelijk. Deze opzet moet ook nog eens flexibel zijn, teneinde op de continu veranderende omstandigheden en regelgeving in te kunnen spelen. Hier is al heel veel over gepubliceerd. Er wordt hier volstaan met de opmerking dat een stapsgewijze aanpak met behapbare tussentijdse resultaten aan de hand van een globaal programma dé manier is om de managementinformatievoorziening structureel op te zetten. Dit programma wordt opgesteld aan de hand van facetten als gebruik, inbedding, architectuur, operatie en natuurlijk organisatiebesturing en planning & control.

Kortom: de planning & control-cyclus is onlosmakelijk verbonden met het organisatiebesturingsmodel, zoals bijvoorbeeld de balanced scorecard. Als de samenhang tussen beide instrumenten ontbreekt, is effectieve organisatiebesturing, in lijn met de gestelde doelen, onmogelijk. Het bijhouden van de BSC wordt dan slechts gezien als een administratieve lastenverzwaring voor de controller, terwijl de voordelen vaag blijven….

U kunt de originele versie van het artikel rechts downloaden in pdf formaat (8 Mb).