Een artikel van Luc Schinkel en Eduard von Saher. U kunt de originele versie van het artikel rechts downloaden in pdf formaat (0,7 Mb).
10 “We hebben toch een ERP systeem met ingebouwde MI-functionaliteit?”
"ERP systemen, die hebben velen van ons wel. Wie kent de namen niet van SAP, Oracle, JD-Edwards, Peoplesoft, Baan voor de die-hards en vele anderen. Soms ondersteunen deze systemen zelfs enigszins een deel van onze operationele processen. Bovendien worden er door de software leverancier mooie management informatie (MI) gereedschappen (ook wel business intelligence (BI) genoemd) meegeleverd."
Deze MI functies zijn zo vormgegeven dat ze naadloos aansluiten bij de standaard inrichting van de betreffende transactiesystemen. Helaas is het zo dat de organisatie die van zo een standaard inrichting gebruik maakt nog opgericht moet worden.
Daarnaast is het zo dat management informatie meer behelst dan alleen het optellen van transactiegegevens uit één ERP-systeem. Veel informatie die voor het management van belang is komt niet voort uit operationele transacties of zelfs niet uit de eigen organisatie. Denk hierbij aan bijvoorbeeld marktgegevens of gegevens van ondersteunende functies binnen de organisatie. De organisatie die alle informatie in één ERP systeem registreert, bestaat niet.
Hoe strategischer het niveau van de management informatie, hoe meer gegevensbronnen er nodig zijn en hoe groter de behoefte is aan verrijking met kwalitatieve informatie. Het integreren van al deze bronnen via een ERP systeem is niet nodig en nodeloos ingewikkeld als het überhaupt al gerealiseerd kan worden. Zie ook figuur 10
9 “We gaan eerst een ERP-implementatie / migratie / optimalisatie doen”
Nummer 9, ook al iets met ERP, andere onderwerpen staan echter nog hoger in de Top 10.
"We gaan eerst ons ERP transactiesysteem inrichten. Daarna gaan we kijken wat we nu eigenlijk willen weten en gokken we gewoon dat het gene we willen weten ook bij de inrichting is meegenomen. En als dat niet zo is beginnen we gewoon meteen met een dure herinrichting van ons ERP systeem."
Een verdiende plek in de top 10. Een transactiesysteem heeft twee belangrijke bestaansredenen. Ten eerste het ondersteunen van processen en ten tweede het zijn van een bron van gegevens voor de organisatie en zeker ook het management daarvan.
Dit tweede bestaansrecht is vaak een ondergeschoven kind bij ERP implementaties. Uitgangspunt is vaak de procesondersteuning van transacties. Dit is op zich goed (daar heb je tenslotte zo'n systeem voor) zolang het maar niet enkel de procesondersteuning betreft. Bij het ondersteunen van processen worden gegevens geregistreerd. Het management wil echter dingen weten die voor het uitvoeren van transacties niet noodzakelijk zijn. Denk hierbij bijvoorbeeld aan registratie van klant- en productgroep gegevens (hoeveel procent van uw omzet staat op klantgroep "999 onbekend"?). Het is best wel handig als je voor de ERP inrichting al rekening houdt met welke gegevens je eigenlijk wilt registreren.
8 We gaan eerst ons organisatiebesturingsmodel bedenken / definiëren / vullen / ...
"Nummer 9, dat met ERP, die kennen we wel, daar trappen wij niet in, want wij gaan eerst alle KSF-en en PI’s, op basis van BSC, EFQM, INK, gebruikmakend van VBTB, ABM, TQM, EVA in beeld brengen (KSF = Kritieke SuccesFactor, PI = Prestatie Indicator, BSC = Balanced Scorecard, EFQM = European Foundation for Quality Management, INK = Instituut Nederlandse Kwaliteit, VBTB = Van Beleidsbegroting tot Beleidsverantwoording, ABM = Activity Based Management, TQM = Total Quality Management, EVA = Economic Value Added, zie vakliteratuur, internet e.d. voor meer uitgebreide verklaringen). Pas als dat 100% scherp is gaan we met management informatie aan de slag. We denken hier 3 jaar over te doen, tot die tijd hopen we er het beste van."
Een organisatiebesturingsmodel zoals bijvoorbeeld het INK model of de Balanced Scorecard kan een heel nuttig instrument zijn om te gebruiken bij de organisatiebesturing en daarvan afgeleid het bepalen van de management informatiebehoefte. De invulling van zo een model is echter nooit 100% af. Veranderende omstandigheden en voortschrijdende inzichten zorgen ervoor dat de invulling altijd een dynamisch gebeuren is. Op zich is dit niet zo erg omdat het opzetten van de management informatievoorziening typisch iets is dat incrementeel opgepakt moet worden. Breng de besturingsconcepten globaal in beeld en begin met de invulling in detail van een business case die daadwerkelijk toegevoegde waarde biedt maar die relatief eenvoudig te realiseren is. Bij deze aanpak hoeft het management ook niet drie jaar te wachten op het eerste resultaat. Zie ook figuur 8.
7 “Onze afdeling ICT gaat eerst alles ontsluiten"
"Onze afdeling ICT gaat eerst alle bronsystemen ontsluiten en deze in een Datawarehouse dan wel Query-omgeving dan wel RDSL dan wel Datamart dan wel Gegevensdepot Geaggregeerde Gegevens dan wel Operational Data Store dan wel ... opslaan. Zo weten we zeker dat wat ze willen weten erin komt te staan, hoe de managers dan vinden wat ze willen weten is hun eigen zaak, dat valt niet binnen het verantwoordelijkheidsgebied van onze ICT afdeling. Om alles, en dat is veel, te ontsluiten geven wij dan ook heel veel geld uit om hele mooie en vooral grote databases te kunnen bouwen. We denken hier 3 jaar over te doen, tot die tijd stuurt het management even zonder informatie."
Alles ontsluiten is niet de meest effectieve weg om management informatie te genereren. Bovendien is "alles" veel en veel teveel. Het gaat er bij management informatie juist om dat de essentie wordt weergegeven en dat van daaruit analyses uitgevoerd kunnen worden. Alles betekent dus niets. Ander probleem bij dit excuus is dat de verantwoordelijkheid voor dit project bij de ICT afdeling wordt gelegd. Daar hoort het niet thuis. De management informatievoorziening is bij uitstek iets dat bij de controller thuis hoort. Deze is verantwoordelijk voor de transparantie van informatie in de organisatie en het op deze wijze stuurbaar en meetbaar maken van de organisatie. De ICT afdeling is hierbij ondersteunend en kan randvoorwaarden aangeven zolang deze de algehele organisatiebelangen niet schaden.
Stelling 7:
“Onze afdeling ICT gaat eerst alles ontsluiten" leidt tot:
SELECT *
from ALLES
where MONEY <> PROBLEM
and BRUIKBAARHEID <> NIET BELANGRIJK
6 “We doen alles met Excel!”
"Management informatiesystemen, allemaal dure praatjes, dat telt niet voor ons, want wij doen alles met Excel! Iedereen is lekker bezig met zijn of haar eigen rapportages. De mogelijkheden zijn eindeloos: draaitabellen, nested reports, ODBC koppelingen, grafieken, noem het maar op. Voor onze directie is het misschien wat ingewikkeld in het gebruik maar gelukkig hebben we een part-time uitzendkracht met een grote voorliefde voor adrenaline sporten op tijdelijke basis afkomstig van een Argentijnse supermarktketen die de rapportages voor de directie verzorgt. Die rapportages zijn namelijk nogal ingewikkeld en hij is de enige die weet hoe dat in elkaar zit. Dankzij hem kunnen we altijd tijdig aan de Raad van Commissarissen rapporteren en vragen van de Autoriteit Financiële Markten beantwoorden."
Excel kan inderdaad heel veel. Het is echter een toepassing voor persoonlijk gebruik en niet geschikt als organisatiebrede oplossing voor de management informatievoorziening. Het heet tenslotte MS Office en geen MS Enterprise. De vrijheid, het gebruikersgemak van aanpassingen en andere typische Excel functionaliteit zijn een nadeel. Discipline wordt niet technisch afgedwongen, de mogelijkheden tot autorisatie en versiebeheer zijn zeer beperkt terwijl de mogelijkheden tot datamanipulatie schier onbeperkt zijn. Verschillende gebruikers zullen verschillende definities hanteren, er is geen sprake van "één versie van de waarheid". De kennis van de opbouw van de rapportages ligt veelal bij 1 persoon, is zelden gedocumenteerd en doorstaat bijna nooit zelden een audit trail onderzoek.
Excel is dus goed voor analisten die een eigen specifiek deelgebied hebben. Het is niet geschikt voor organisatiebrede management informatie waarbij beheersbaarheid, eenduidigheid van definities robuustheid bij grote hoeveelheden onderliggende gegevens, controleerbaarheid en autorisatiemogelijkheden van elementair belang zijn.
5 “De kwaliteit van onze brondata is beroerd, een MI-systeem levert dus alleen maar onzin op”
"Vuilnis in, vuilnis uit is een oud gezegde wat ook bij ons opgeld doet. In onze bronsystemen is het echt een grote puinhoop, er klopt helemaal niets van. We zijn al blij dat we af en toe wat kunnen factureren. We zijn natuurlijk hard bezig met het oplossen van deze problemen, of beter gezegd met het bepalen van hoe we deze problemen gaan oplossen. We beginnen natuurlijk pas aan management informatie als alles tip-top in orde is."
Er zijn altijd in iedere organisatie problemen met de onderliggende brongegevens. Problemen met de kwaliteit van onderliggende brondata zijn bij uitstek een reden om juist wel te starten met een management informatietraject. Door de data te onsluiten en gebruik te maken van de analyse mogelijkheden die management informatie gereedschappen bieden, kan snel bepaald worden waar de dataproblemen ontstaan. Oplossing van de problemen dient meestal in de onderliggende registratie systemen plaats te vinden.
4 “We krijgen hier nooit draagvlak voor”
"We hebben in onze organisatie alle bovenstaande excuses geprobeerd. Daar hebben we meerdere jaren over gedaan en heel veel geld aan besteed. Het heeft echter niets opgeleverd, met uitzondering dan van relatiegeschenken en aangeboden etentjes van externe adviseurs en softwareleveranciers. Nu hebben we de juiste kennis in huis en willen we het serieus aan gaan pakken. Niemand heeft er echter meer zin in of is bang zich te branden aan de volgende miskleun in deze lange reeks van gefaalde projecten."
Het gebrek aan draagvlak kan komen door problemen in het verleden of omdat bijna niemand er zin in heeft. Problemen uit het verleden zijn ontstaan omdat er geen toegevoegde waarde is aangetoond. In een management informatietraject is het essentieel dat er op relatief korte termijn tegen relatief geringe inspanning daadwerkelijk toegevoegde waarde wordt geleverd. Je moet ergens beginnen en snel scoren. Als dat niet gebeurt wordt je in het traject en a de mislukking hiervan in het volgende traject continu lastig gevallen met dit excuus. Snel scoren kan je doen door de juiste business case (zie ook nummer 8) of quick win te kiezen en overzichtelijke vervolgstappen te zetten.
Ander probleem wat leidt tot gebrek aan draagvlak is het niet hebben van zin, met name bij het management. Meestal zeggen ze dat niet zo duidelijk maar mompelen ze binnensmonds zoiets als: "beste controller, regel jij dat nou eens allemaal voor ons, maar als je vragen hebt geef ik niet thuis en bij moeilijke vragen probeer ik het op weer een ander af te schuiven of ga ik nog onduidelijker praten". Bij het niet hebben van zin zijn twee vragen belangrijk. De eerste vraag is waarom ze geen zin hebben. Dit heeft bijna altijd te maken met emoties: angst (straks ziet iemand hoe ik het doe of nog beangstigender: er gaat misschien wel iets veranderen), ruzie (Piet wil strategie A voor de organisatie, Klaas strategie B), nostalgie (laten we het doen zoals 20 jaar geleden, toen ging het ook allemaal goed en was het gezelliger bovendien, zonder al dat snelle gedoe en met meer respect voor de ......).
De tweede vraag is of er niet toch een deel is waar ze wel zin in hebben. Dit is meestal wel te vinden. Maak dit deel het onderwerp van de business case en voeg snel waarde toe op het gebied van management informatie. Door snel te scoren worden vervolgtrajecten makkelijker bespreekbaar en wordt het zo benodigde draagvlak verkregen. Op deze wijze ontstaat ook duidelijkheid die veel van de hierboven genoemde negatieve emoties zal wegnemen. Zie ook figuur 4.
3 “We hebben een stagiair, die gaat het project doen!”
"Al die excuses, daar trappen wij niet in! In onze organisatie weten we precies hoe we de prioriteiten moeten stellen. Zo ook met management informatie en het strak sturen op onze strategische doelstellingen. Die doelstellingen zijn nog niet helemaal duidelijk maar om dat op te lossen en de bijbehorende informatie behoefte te bepalen hebben we een stagiair aangenomen. U ziet dat wij niet over één nacht ijs gaan. Deze stagiair had bovendien voldoendes voor de vakken "introductie boekhouden", "externe verslaglegging" en "strategisch management"!
Het gebeurt echt in de praktijk, zelfs bij beursgenoteerde ondernemingen. Een stagiair kan inhoudelijk mogelijk best wel wat toevoegen. Een stagiair komt echter heel veel te kort als het gaat om creëren van draagvlak, begeleiden van veranderingsprocessen, inschatten van organisatorische consequenties en veel andere zaken die cruciaal zijn voor het slagen van een management informatie traject. Het is een taak voor de controller bijgestaan door een sponsor uit het hoogste management.
2 “We gaan fuseren, reorganiseren, worden overgenomen!”
"We waren al een tijdje bezig met nadenken over management informatie, maar ja, nu worden we overgenomen dus hebben we het project maar even geparkeerd. Als controller moet ik nu snel een ‘dataroom’ gaan opzetten want over een paar weken komen ze over de vloer. Als ik dan niks heb om te laten zien zijn de rapen gaar."
Alle organisaties zijn continu aan verandering onderhevig. Het creëren van transparantie en duidelijkheid is juist in dit soort fases belangrijk. De dataroom waar hierboven aan gerefereerd wordt is hetzelfde als gewenste management informatie, alleen wordt er een andere naam aan gegeven.
Ter ondersteuning van dit excuus wordt vaak aangedragen dat nu bijvoorbeeld onduidelijk is op welk IT platform gewerkt gaat worden of welk management informatie gereedschap over een jaar gebruikt gaat worden. Verreweg het allergrootste deel van het werk voor een management informatie systeem zit echter in het bepalen van de informatiebehoefte met bijbehorende definities en het herleiden van deze behoefte tot de onderliggende bronsystemen. Dit werk hoeft niet opnieuw gedaan te worden en ook als onderliggende bronsystemen vervangen worden zal de al vastgestelde management informatiebehoefte van groot nut zijn bij een migratie. In de nieuwe situatie kan de bronregistratie immers direct optimaal ingericht worden (zie ook nummer 9). Management informatiesystemen moeten en kunnen flexibel worden ingericht.
1 “We zijn failliet!”
"Waren we maar begonnen met die management informatie, dan hadden we tijdig bij kunnen sturen. Maar misschien kan de curator nog wat informatie gebruiken ..."
Dit is wel een geldig excuus. Maak een start met de management informatievoorziening om dit te voorkomen!
