U kunt de originele versie van het artikel rechts downloaden in pdf formaat (1,3 Mb).

Heeft u net eindelijk de formats en definities voor de maandelijkse aan te leveren divisierapportage door uw concerncontroller laten communiceren, blijkt er weer een divisiedirecteur te zijn die doodleuk een nieuw financieel systeem aan het implementeren is terwijl een andere directeur u via uw controller laat weten dat hij met deze formats absoluut zijn business niet kan aansturen en dat het geld toch echt door de divisies verdiend wordt en niet door de concernstaf.

Kortom, echt boteren doet het nooit helemaal tussen concern en divisie. Vooral in sterk gedecentraliseerde organisaties wordt de rol van het concern veelal gezien als faciliterend, of minder eufemistisch gezegd als een optelkantoor. Het gaat dan pijn doen als een concern zich met de formats en definities van de divisie gaat bemoeien. Als argument wordt dan genoemd dat het hele idee achter een decentrale organisatie nou juist is dat de divisiedirecteur resultaatverantwoordelijk is en dat hij daarom ook de vrijheid moet krijgen om zelf zijn toko aan te sturen en dus zijn eigen rapportages moet kunnen definiëren. Maar wat nou als het allemaal toch wel iedere maand heel veel tijd en moeite kost om alle cijfers bij elkaar te harken in een Excel bestand, er altijd discussie is over definities en de transparantie ver te zoeken is? En juist die transparantie is natuurlijk tegenwoordig een ‘hot item’.

In dit artikel worden de oorzaken van de spanningen ten aanzien van de management informatievoorziening tussen concern en divisie besproken, een aantal hardnekkige misverstanden uit de weg geruimd en een concept gepresenteerd dat gehanteerd kan worden om een balans te vinden tussen de holding en de divisie ten aanzien van de organisatie van de management informatievoorziening.

Van financial control naar business control…ook op concernniveau!

Door strengere wet- en regelgeving en de opkomst van concepten als de Balanced Scorecard en Corporate Performance Management is de scope van de controller en de CFO verbreed. Naast de klassieke financiële rapportage (V&W, balans, liquiditeitsposities, etc) is er ook op concernniveau een steeds sterkere behoefte aan niet-financiële indicatoren. Mede door een steeds beter werkende kapitaalmarkt is de puur financiële holding, waarbij het concernbestuur niets meer deed dan een soort portefeuillemanagement gebaseerd op louter klassieke financiële indicatoren, aan het verdwijnen. Concernbestuurders richten zich steeds meer op prestatieverbetering door ook te willen sturen op niet-financiële aandachtsgebieden zoals personeel (ziekteverzuim, personeelsverloop), klanten (klanttevredenheid, duur van de klantrelatie) en primaire processen (kwaliteit van de dienstverlening / productie). De verhouding tussen een Raad van Bestuur en de leiding van de operationele eenheden wordt ook wel Internal Governance genoemd (Prof. Dr. J. Strikwerda, 2004).

Vanuit de gedachte dat de (huidige maar vooral toekomstige) prestaties van een organisatie niet alleen uit financiële indicatoren kan worden gedestilleerd, is deze verbreding natuurlijk een goede zaak. Een centrale directie is hier uiteraard in geïnteresseerd en heeft, net zo goed als bij financiële informatie, natuurlijk ook bij niet-financiële informatie de drang om stuurmaatregelen te nemen zodra de indicatoren uit de pas lopen. Het gevolg is dat divisies gevraagd wordt meer en meer informatie aan te leveren aan de centrale holding. In een sterk gedecentraliseerde organisatie geeft dit vaak spanning en wordt dit door de ‘onafhankelijke’ divisies (of werkmaatschappijen) als ongewenste bemoeienis met de werkvloer gezien. Hoe kan nu de management informatievoorziening georganiseerd worden zonder dat deze spanning te hoog oploopt?

Centraal of decentraal?

Om deze vraag te beantwoorden is het nodig om stil te staan bij de aard van de organisatie en de bedrijfsvoering. Een organisatie is meestal niet voor niets centraal of decentraal georganiseerd. Het succes van veel grote organisaties wordt voor een belangrijk deel bepaald door de juiste mate van (de)centraliteit van de aansturing van de organisatie. De best passende situatie in deze wordt bepaald door factoren als de markt, regelgeving, cultuur, aard van de producten en andere factoren. Voor het goed inrichten van de management informatievoorziening zit de truc dan ook in het afstemmen hiervan met de aard van de organisatie en de bedrijfsvoering. De management informatievoorziening is een hulpmiddel bij de organisatiebesturing en moet deze dus ondersteunen.

De auteurs zien in de praktijk vaak dat de afstemming tussen de management informatievoorziening en de aard van de organisatie niet goed is. Deze afstemming kan op twee manieren mislopen. In het eerste geval wordt in een centraal geleide organisatie de management informatievoorziening voor een belangrijk deel decentraal geregeld en vice-versa.

In het eerste geval bent u als CFO op concernniveau een blinde. U en uw collega bestuursleden zijn druk bezig de organisatie aan te sturen maar u heeft niet de beschikking over de hiervoor benodigde informatie. Van de informatie die u heeft weet u niet wat de definities zijn en hoe betrouwbaar deze informatie is. Op concern bent u veel tijd kwijt met het bijeenharken van gegevens en uitzoeken wat die gegevens nu precies zeggen en als u daar dan achter bent gekomen is het meestal al te laat om handelend op te treden terwijl dat in uw centraal geleide organisatie zo belangrijk is

In het tweede geval is sprake van een decentrale organisatie met een gecentraliseerde management informatievoorziening. In dit geval bent u als CFO een bemoeial. U bemoeit zich met allerlei zaken die maar beter decentraal geregeld zouden kunnen worden want daar wordt immers het geld verdiend. U wordt gezien als een lastpost en uw pogingen de management informatievoorziening centraal te structureren worden stelselmatig door divisies en werkmaatschappijen gesaboteerd. Bovendien beschikken de divisies en werkmaatschappijen niet over de benodigde informatie om hun organisatieonderdelen goed aan te kunnen sturen.

In de figuur rechts worden de blinden en bemoeials in de hoek geplaatst. Dit is waar u om bovengenoemde redenen niet wilt zijn.

Passend bij uw situatie

In een sterk centraal geleide organisatie is de rol van concern groot en zal de management informatievoorziening centraal georganiseerd moeten zijn. Definities, formats, planning & control cyclus, en ICT hulpmiddelen worden allen in grote mate op centraal niveau bepaald en beheerd. Dit is immers ook het niveau waar het zwaartepunt van de organisatiebesturing ligt. Definities en formats hebben betrekking op een grote hoeveelheid brede informatie.

In een decentrale organisatie is de rol van concern veel kleiner. In het meest decentrale geval worden alleen de gegevens die nodig zijn voor de verslaglegging centraal verzameld en gerapporteerd. Definities en formats hebben dan alleen betrekking op deze beperkte hoeveelheid gegevens. Alle andere informatie wordt decentraal gegenereerd wat in dit geval het niveau is waar het zwaartepunt van de organisatiebesturing ligt. Het is moeilijk om centraal meer informatie beschikbaar te krijgen maar de vraag is of dit ook echt nodig is in een decentrale organisatie en of de "bemoeial" nadelen opwegen tegen de voordelen.

Veranderingen in uw situatie

Het is natuurlijk allemaal leuk en aardig, het vinden van die balans maar zoals hierboven al geschetst zijn er op dit moment allerlei ontwikkelingen die leiden tot behoefte aan meer informatie op concernniveau. Hoe om te gaan met de management informatievoorziening in zo een veranderingstraject.

De allereerste vraag die hierbij gesteld moet worden is of de wijze van aansturing van de organisatie ook moet veranderen. Wilt u ook meer centraal gaan sturen of heeft u alleen meer informatie nodig om aan nieuwe en strengere verslagleggingverplichtingen (Sarbanes Oxley, Basel II, e.d.) te voldoen? De kern van het verhaal blijft dat u de management informatievoorziening moet afstemmen op de wijze waarop de organisatie bestuurd wordt en dat voldaan wordt aan de wettelijke verplichtingen.

Als u de organisatie meer centraal aan gaat sturen is het handig dat dit voor iedereen duidelijk is. Zo'n traject is natuurlijk niet zomaar iets maar het is tenslotte uw baan als bestuurslid om dit soort veranderingen te bewerkstelligen. Begin vooral niet eerst met het centraliseren van de management informatievoorziening. De divisiedirecteuren en -controllers hebben uw echte bedoelingen namelijk snel door als u begint met het laatste. En niets is zo makkelijk als het saboteren van een management informatietraject in een decentraal geleide organisatie. Bedenk ook of uw toegenomen informatiebehoefte niet een impliciete wens of opdracht tot meer centrale sturing is. Als u daar zelf later achterkomt dan de divisies en werkmaatschappijen komt u in dezelfde problemen terecht.

De oplossing zit in het beantwoorden van de vraag "hoe centraal wil ik sturen" en het afstemmen van de management informatievoorziening op het antwoord op deze vraag.

Opkomst van technologische hulpmiddelen voor meer centrale besturing

Behalve door de eerder genoemde ontwikkelingen zijn er ook steeds meer technische mogelijkheden om grotere hoeveelheden informatie centraal ter beschikking te stellen. Management Cockpits, Business Intelligence, Datawarehousing, allemaal technieken die het transparant en effectief besturen van een organisatie kunnen ondersteunen. Deze middelen maken het mogelijk om centraal alle bedrijfsinformatie geautomatiseerd te verzamelen, op te slaan, te analyseren (inclusief de decentrale informatie) en verder te distribueren. Het centraal beschikbaar komen van veel informatie is het begin van vele discussies. Discussies over formats, discussies over definities, discussies over wat centrale stuurinformatie is en wat decentrale stuurinformatie. Daar is inmiddels ook weer iets voor verzonnen: metagegevens beheer. Metagegevens zijn informatie over data en gegevens die in een organisatie worden geregistreerd, gerapporteerd en geanalyseerd. Zeg maar een soort "accounting rules" maar dan ook voor niet financiële informatie. Door de definities goed te beheren wordt transparantie en "één versie van de waarheid" verkregen.

In de praktijk wordt vaak gezien dat zowel centrale als decentrale initiatieven tot verbetering van de management informatievoorziening ontstaan. Echter veelal zonder dat de verschillende activiteiten op elkaar afgestemd worden. Centrale activiteiten vinden plaats om bedrijfsbreed de organisatieprestaties beter te kunnen volgen en decentrale activiteiten vinden plaats om de eigen ‘business’ beter aan te kunnen sturen. Al met al hebben deze technologische ontwikkeling de frictie tussen de centrale holding en de decentrale divisies op het gebied van management informatievoorziening op korte termijn eigenlijk alleen maar groter gemaakt. De divisies zien een machtiger concern opdoemen terwijl concern zelf gefrustreerd wordt door de uiteenlopende activiteiten die op divisieniveau plaats vinden.

Conclusie

Hoe centraal of decentraal moet ik mijn management informatievoorziening regelen? De oplossing zit in het beantwoorden van de vraag "hoe centraal wil ik sturen" en het afstemmen van de management informatievoorziening op het antwoord op deze vraag. Het moet altijd voor een ieder duidelijk zijn dat wat centraal nodig is ook centraal gedefinieerd en ondersteund wordt. Hoe vrij u uw divisies en werkmaatschappijen laat hangt af van de wijze waarop u de organisatie aan wilt sturen.

U kunt de originele versie van het artikel rechts downloaden in pdf formaat.