Zes discussies over Business Intelligence

Er werd veel gepraat en een hoop dikke rapporten opgeleverd maar uiteindelijk leidde het allemaal tot niets. Kortom, het is tijd om eens een aantal oeverloze discussies op een rijtje te zetten, uiteraard voorzien van tips, methoden en argumenten om deze discussies als CFO kort te kunnen sluiten.

Stelt u uzelf eens voor: U zit als CFO in een comfortabele lederen fauteuil, op de bovenste etage van het kantoorpand met een wijds uitzicht over het oude stadscentrum met op uw opgeruimde kersenhouten bureau een brede monitor aan beide zijden geflankeerd door foto’s van vrouw en kroost. Op de monitor is in het midden een scorecard zichtbaar die in kleurcodering de status van de belangrijkste prestatie indicatoren van uw organisatie aangeeft. Op een enkele oranje vlaggetje na is alles groen. U klikt nog een keer op het oranje vlaggetje naar het onderliggend rapport. De in het rapport opgenomen toelichting van de verantwoordelijke manager doet u besluiten dat er verder geen aanleiding voor ongerustheid is. Verder ziet u de waarde van uw belangrijkste fondsen en de dollarkoers onder in beeld voorbijschuiven. Rechts in beeld bevinden zich uw belangrijkste links naar financiële websites en een webcam van uw komende vakantiebestemming. Links in beeld staat uiteraard de inbox waar automatisch aangemaakte e-mails u zouden moeten waarschuwen voor naderende budgetoverschrijdingen per divisie, per productgroep, per project en per kostensoort. De laatste tijd zijn er niet meer van dit soort berichten binnengekomen, aangezien u volledig ‘in control’ bent met behulp van de onlangs geïmplementeerde ‘Business Intelligence’ applicatie.

“Wat is het toch fijn om CFO te zijn!”, roept u enthousiast tegen uw controller.

Toen werd u wakker……

Het ontstaan van Business Intelligence

In de tijd dat schijfruimte nog duur en processoren nog traag waren, was het natuurlijk al heel wat dat de financiële administratie geautomatiseerd kon worden en dat daar veel mooie (meestal papieren) rapporten uitkwamen. Tegelijkertijd werden natuurlijk ook de processen rondom logistiek, personeel, projecten, inkoop, etc. geautomatiseerd. Ook hier kwamen natuurlijk weer vele mooie (papieren) rapporten uit.

Toen alles uiteindelijk geautomatiseerd was en dus functioneel domein haar eigen toepassingen en rapportages had, ontstonden een aantal nieuwe behoeften:

1.      Behoefte aan een overzicht van de hele organisatie: een blik over de domeinen heen, bijvoorbeeld personeelsgegevens gecombineerd met financiële gegevens en inkoopgegevens;

2.      Behoefte aan “één versie van de waarheid”: geen discussies over definities en formats maar discussies over inhoud;

3.      Behoefte aan interactief analyseren: een rapport roept vaak meerdere (nieuwe) vragen op en die moeten direct beantwoord kunnen worden.

De komst van ERP (Enterprise Resource Planning: bijvoorbeeld SAP, BaaN, JD Edwards) voorzag voor een gedeelte in deze behoeften en langdurige en kostbare implementaties volgden. Maar de ‘E’ van ERP bleek in de praktijk lang niet haalbaar. Er bleven toch altijd organisatiespecifieke (of branchespecifieke) toepassingen bestaan om maar te zwijgen van het proces rondom budgetteren. ERP was en is nog steeds met name gericht op het ondersteunen van de operationele processen en niet op het ondersteunen van de management processen. De rapportagefunctionaliteit was niet flexibel, zeer arbeidsintensief en voor het maken van de rapportages was specifieke ICT kennis nodig. De rapportage functionaliteit was dus totaal ongeschikt voor informatiebehoefte van de top van de organisatie.

Op dat moment is de term Business Intelligence ontstaan, mede omdat de technologie inmiddels een aantal zaken tegen aanvaardbare kosten mogelijk maakte. Met behulp van een Business Intelligence applicatie is een organisatie in staat om gegevens uit verschillende systemen te combineren, te aggregeren en beschikbaar te stellen aan de gebruikers. De gegevens kunnen dan gebruikersvriendelijk en flexibel gerapporteerd en geanalyseerd worden. Met andere woorden: met behulp van Business Intelligence kunt u uw management informatievoorziening structureel verbeteren. In de praktijk is het echter zo dat initiatieven op het gebied van Business Intelligence gepaard gaan met veel eindeloze discussies die de voortgang maar nodeloos vertragen.

Onderstaand is een zevental voorbeelden van dit soort discussies opgenomen voorzien van argumenten en acties die u als Financieel Directeur kunt gebruiken om deze discussies kort te sluiten en toch te genieten van de geneugten die Business Intelligence u kan bieden.

"Business Intelligence is uit, we moeten CPM en/of BPM en/of ... hebben!"

Over deze discussie kunnen we kort zijn: het zijn allemaal modewoorden en in principe komt het allemaal op hetzelfde neer. Namelijk het structureel verbeteren van de management informatievoorziening in lijn met doelstellingen van uw organisatie. Bij dit principe kan iedereen inclusief uzelf hele mooie kreten verzinnen.

Voor de liefhebber: CPM staat voor Corporate Performance Management (zie ook Finance & Control van februari 2004), BPM staat voor Business Performance Management. Deze laatste komt ook nog voor in de vorm van EPM waarbij de E voor Enterprise staat.

Discussies over het organisatiebesturingsmodel

Door de kwaliteitsmanager of een van zijn stagiaires wordt het concept "organisatiebesturingsmodel" op u afgevuurd. Vervolgens vallen er termen als Balanced Scorecard, INK-model, Total Quality Management en vliegt de bijbehorende vakliteratuur u om de oren en worden hordes omzet beluste adviseurs op u afgestuurd.

In theorie klinkt het zo logisch. Om de gewenste management informatie te kunnen bepalen, moet eerst het organisatiebesturingsmodel worden bepaald en ingevuld. Vanuit visie en missie worden kritieke succesfactoren, bijbehorende prestatie indicatoren en het onderliggende analysemodel benoemd. In de praktijk kan een organisatiebesturingsmodel zoals bijvoorbeeld het INK model of de Balanced Scorecard een heel nuttig instrument zijn om te gebruiken bij de organisatiebesturing en daarvan afgeleid het bepalen van de management informatiebehoefte. Voor de invoering van zo een model zijn twee elementen cruciaal.

Ten eerste moet de invulling van het model vanuit de top van de organisatie geïnitieerd worden en moet het ook het eigendom van de top van de organisatie zijn. Sponsorship of opdrachtgever zijn is onvoldoende om expliciet organisatiebesturingsmodel succesvol te implementeren. U laat immers de beleidsmedewerker controlling of de stagiair kwaliteitszorg niet bepalen hoe u de organisatie moet besturen. Als u niet overtuigd bent van de noodzaak van een organisatiebesturingsmodel moet u dit ook vooral niet invoeren. In dit geval zijn uw ideeën over organisatiebesturing waarschijnlijk concreet genoeg om de organisatie goed te kunnen besturen.

Ten tweede moet de invulling van zo een model in de taal van de organisatie opgesteld worden. Dan komt de nadruk te liggen op het nastreven van organisatiedoelstellingen in plaats van "een model invoeren" met de bijhorende academische meta-discussie.

De invulling van zo een model is echter nooit 100% af. Veranderende omstandigheden en voortschrijdende inzichten zorgen ervoor dat de invulling altijd een dynamisch gebeuren is. Op zich is dit niet zo erg omdat het opzetten van de management informatievoorziening typisch iets is dat incrementeel opgepakt moet worden. Breng de besturingsconcepten globaal in beeld en begin met de invulling in detail van een business case die daadwerkelijk toegevoegde waarde biedt maar die relatief eenvoudig te realiseren is. Bij deze aanpak hoeft u ook niet drie jaar te wachten op het eerste resultaat.

"Wat wilt u nu eigenlijk weten?"

Als u dit te vaak hoort moet u oppassen. Uw medewerkers weten klaarblijkelijk niet wat uw bedoelingen zijn terwijl het best handig zou zijn als dit wel het geval is. U bent immers één van de bazen van de organisatie. Het is echter wel zeker dat als u niets wil weten, u ook geen Business Intelligence" oplossing nodig heeft. Mogelijk hebben uw medewerkers wel iets nodig maar dat moeten ze dan maar aangeven. De argumenten om deze discussie kort te sluiten liggen dan ook geheel in uw hand.

Definitiediscussies

Definitiediscussies maken in tijd gemeten vaak een belangrijk onderdeel uit van iedere directievergadering. U houdt als CFO andere definities aan voor bijvoorbeeld omzet dan de verkoopdirecteur terwijl de HR manager weer hele andere ideeën heeft over kosten. Alle partijen komen gewapend met zelf, of door beleidsmedewerkers van de eigen afdeling, opgestelde Excel rapporten naar de vergadering. Vervolgens wordt er eindeloos gepraat over wat nu de juiste cijfers zijn in plaats van over de daadwerkelijke zakelijke aandachtspunten die op tafel liggen.

Om deze discussies kort te sluiten heeft u twee zaken nodig. Ten eerste centraal vastgelegde definities van belangrijke indicatoren. Ten tweede moet de management informatievoorziening aan de hand van deze definities ingericht zijn zonder dat een ieder daar weer een eigen draai aan kan geven. Beide elementen worden ondersteund door Business Intelligence oplossingen.

"Dat kan ook allemaal met Excel"

De Excel-ridders zijn vaak in de controlling hoek te vinden. Excel kan inderdaad heel veel. Het is echter een toepassing voor persoonlijk gebruik en niet geschikt als organisatiebrede oplossing voor de management informatievoorziening. Het heet tenslotte MS Office en geen MS Enterprise. De vrijheid, het gebruikersgemak van aanpassingen en andere typische Excel functionaliteit zijn een nadeel. Discipline wordt niet technisch afgedwongen, de mogelijkheden tot autorisatie en versiebeheer zijn zeer beperkt terwijl de mogelijkheden tot datamanipulatie schier onbeperkt zijn. Verschillende gebruikers zullen verschillende definities hanteren, er is geen sprake van "één versie van de waarheid". De kennis van de opbouw van de rapportages ligt veelal bij 1 persoon, is zelden gedocumenteerd en doorstaat bijna nooit een audit trail onderzoek.

Excel is dus goed voor analisten die een eigen specifiek deelgebied hebben. Het is niet geschikt voor organisatiebrede management informatie waarbij beheersbaarheid, eenduidigheid van definities, robuustheid bij grote hoeveelheden onderliggende gegevens, controleerbaarheid en autorisatiemogelijkheden van elementair belang zijn.

"Voordat we kunnen beginnen moet eerst de brondata 100% op orde zijn!"

Deze discussie wordt veelal vanuit de ICT afdeling aangezwengeld. In eerste instantie klinkt het ook best wel logisch. Het lijkt best wel handig om eerst de brondata op orde te brengen voordat je deze gaat aggregeren en combineren om er management informatie van te maken. Het 100% op orde brengen van de brondata is echter een zeer langdurig traject voor zover het überhaupt al mogelijk is. Er zijn twee steekhoudende argumenten om deze discussie kort te sluiten.

Ten eerste is er geen betere tool om de kwaliteit van brondata ten behoeve van management informatie te verbeteren dan een Business Intelligence tool. Verbetering van de management informatie leidt tot inzicht in hiaten in de operationele procesregistratie. Dit leidt wordt tot een verbetering van de management informatie. Zo ontstaat een cyclus van verbetering in de gehele informatievoorziening. U moet hierbij wel oppassen voor initiatieven om de datakwaliteit te verbeteren die vanuit ICT geïnitieerd worden. Dit zijn vaak initiatieven die gericht zijn op het verbeteren van de data ten behoeve van de ondersteuning van de oparationele processen en niet zozeer de management processen. Zo is het registreren van bijvoorbeeld klantgroepen niet noodzakelijk om het operationele verkoopproces aan individuele klanten te ondersteunen terwijl inzicht in klantgroepen voor het management van cruciaal belang kan zijn.

Ten tweede is het helemaal niet nodig dat de brondata voor de volle 100% op orde is. Een Business Intelligence oplossing is alleen succesvol als het in incrementeel in beheersbare delen of informatiedeelgebieden wordt opgezet. Als het informatiedeelgebied dat aangepakt gaat worden enigszins op orde is, kan Business Intelligence succesvol worden ingezet.

Het juiste argument is dan ook: "Voordat we kunnen beginnen moet eerst de brondata van het eerste informatiedeelgebied enigszins op orde zijn!"

...... toen werd u wakker.

Dat was een wel erg mooie droom maar ondertussen had u toch maar mooi de tijd om een dutje te doen. Dat was twee jaar geleden echt niet mogelijk geweest. De perfecte scorecard met alle toeters en bellen is niet gerealiseerd. Maar ondertussen zijn wel de rapportagecycli sterk verkort en is dat gezeur van uw mededirecteuren over cijfers en van uw medewerkers over analysemogelijkheden is tot bijna nul gereduceerd. U feliciteert uzelf dat u erop gestaan heeft dat het hele traject incrementeel werd aangepakt en u klikt nog maar een op de link naar uw vakantiebestemming.