U kunt de originele versie van het artikel rechts downloaden in pdf formaat (2Mb).
Zeven Fabeltjes over CPM
Eerst wordt echter kort uitgelegd wat CPM nu eigenlijk is en wat u daar mogelijk aan heeft.
CPM is door Gartner omschreven als een paraplubegrip is waarin de processen, methoden, meetwaarden en systemen bij elkaar gebracht worden die nodig zijn om de prestaties van een organisatie te meten en aan de hand daarvan de organisatie succesvol te besturen. CPM wordt ook wel gelijkgesteld met prestatiemanagement. "Prestatiemanagement in het proces waarin sturing van de organisatie plaatsvindt door het systematisch vaststellen van missie, strategie, doelstellingen van de organisatie, deze meetbaar maken om acties te kunnen ondernemen voor bijsturen van de organisatie (A.A. de Waal)".
Wat uit de definities blijkt is dat CPM kan helpen bij het beter besturen van de organisatie. CPM kan dus nuttig zijn als uw organisatie verbetering behoeft bij het bepalen van de strategie, het meten van prestaties en het ondernemen van acties en initiatieven om de organisatie beter te besturen.
Bij de invoer van CPM spelen meerdere facetten een rol. In dit artikel worden er vijf onderscheiden die worden weergeven in het CPM Spectrum (zie figuur 1 rechts).
De invoering van CPM vindt plaats door te investeren (in tijd en geld) in de verbetering van de vijf facetten. Hierbij moet de balans worden gevonden tussen de gefaseerde verbeteringen voor deze facetten om het beter besturen van de organisatie mogelijk te maken.
- Besturing: Door te investeren in de ontwikkeling van een besturingsmodel, het ‘SMART’ maken van prestatie indicatoren en het inpassen van deze indicatoren in een planning & control cyclus, krijgt CPM een centrale plaats in de organisatie. Besturing kan dan op een effectieve en transparante manier plaatsvinden.
- Inbedding: Door veel aandacht te besteden aan kennis, attitude en gedrag van de individuele medewerkers en de organisatie als geheel, wordt enthousiasme gecreëerd voor de invoering van CPM.
- Gebruik: De toepassing van CPM bestaat in feite uit het uitvoeren van een plan-do-check-act cyclus. Aan de gebruikers moet de functionaliteit geboden worden om deze cyclus te ondersteunen.
- Architectuur: Vanzelfsprekend moet CPM ondersteund worden met daartoe bestemde (software)middelen. Hierbij geldt uiteraard een proportionaliteitsbeginsel. Geen grote datawarehouses voor kleine organisaties met een eenvoudige gegevenshuishouding en geen Excel voor grote organisatie met een complexe gegevenshuishouding.
- Operatie: Wat niet vastgelegd wordt, kan ook niet gemeten worden. Systemen die de bedrijfsvoering ondersteunen (bijvoorbeeld ERP) moeten zodanig zijn ingericht dat deze ook zinvolle (management) informatie opleveren. Dit is meestal niet het geval.
Fabel 1: CPM is iets nieuws.
Hoewel de term CPM pas sinds enkele jaren wordt gebruikt, is het idee er achter natuurlijk al veel ouder. Vaak is het aardig om een begrip als CPM gewoon eens in het Nederlands te vertalen.
Corporate Performance Management zou vertaald kunnen worden als organisatiebreed (integraal) prestatiemanagement. Er zijn al eerder concepten populair geweest waarbij de focus lag op het integrale aspect van organisatiebesturing. Integraal, omdat het meer dan alleen financiële indicatoren zijn waarop organisaties bestuurd zouden moeten worden. Integraal, omdat er organisatiebrede definities afgesproken moeten worden (“één versie van de waarheid”).
Ook het tweede gedeelte van de term, namelijk prestatiemanagement, is natuurlijk niet nieuw. Al eind jaren tachtig was er kritiek op de neiging om zo veel mogelijk te meten zonder dat deze meetgegevens gebruikt werden voor sturing (management) van de organisatie.
Het nieuwe aan CPM is dat verschillende reeds bestaande begrippen en concepten expliciet aan elkaar gerelateerd worden om de prestatie beter te kunnen meten en de organisatie beter te kunnen besturen.
Fabel 2: CPM is een softwarepakket.
Door de grote marketinginspanningen van de softwareleveranciers, zou je bijna gaan geloven dat CPM een softwarepakket is. Cognos, Hyperion, Oracle, Business Objects, allemaal lanceren ze zogenaamde ‘suites’ onder de namen Corporate Performance Management, Business Performance Management of Enterprise Performance Management. Hierbij zijn twee zaken van belang.
Ten eerste is er de term 'suite'. Dit betekent dat een groep softwareproducten (zoals dashboards, rapportgeneratoren, planning & budgetting tools, databases) onder één (marketing)noemer worden gepresenteerd. Het is dus niet één pakket dat CPM ondersteunt maar een verzameling van meerdere (vaak door softwareleveranciers aangekochte) softwarecomponenten. Ten tweede –veel belangrijker en wellicht een open deur- is het natuurlijk zo dat software slechts een van de middelen is die prestatiemanagement kunnen ondersteunen. Software is maar een van de vele radertjes voor succesvol prestatiemanagement.
Fabel 3: CPM is een ICT aangelegenheid.
Het is verleidelijk om de invoering van integraal prestatiemanagement alleen vanuit de techniek (niet alleen software maar ook bestaande systemen, hardware en ICT-infrastructuur) te benaderen. “Om prestaties te managen, moet je ze meten en al deze gegevens liggen tenslotte allemaal al vast in ons ERP-systeem. In ons ERP systeem worden immers alle processen ondersteund”. Dit is een foute beredenering.
Met "alle processen" altijd en zonder uitzondering bij welke organisatie dan ook bedoeld "een aantal van de operationele processen". Informatie die nodig is voor CPM behelst meer dan alleen het optellen van transactiegegevens uit ERP systemen. Veel informatie die voor het besturen van de organisatie van belang is komt niet voort uit operationele transacties of zelfs niet uit de eigen organisatie. Denk hierbij aan bijvoorbeeld marktgegevens of gegevens van ondersteunende functies binnen de organisatie. De organisatie die alle informatie in een ERP systeem registreert, bestaat niet. Hoe strategischer het niveau van de informatie, hoe meer (externe) gegevensbronnen er nodig zijn.
ICT vormt slechts een van de facetten die van belang zijn bij de succesvolle invoer van CPM.
Fabel 4: CPM is een ‘business’ aangelegenheid.
“Er is maar één project dat erger is dan een ICT-project….en dat is een ‘business’-project”. Deze uitspraak refereert aan de vele adviesrapporten die in lades zijn verdwenen en de vele management heidagen waarvan een ieder de resultaten reeds lang vergeten is.
CPM is niet enkel een business aangelegenheid, het gaat juist om de samenhang tussen de verschillende facetten zoals hierboven omschreven. De truc zit ‘m juist in de integrale aanpak van CPM-trajecten (zie spectrum). Zodra goede concepten niet worden gefaciliteerd met geschikte (ICT)middelen en organisatie inbedding (en vice versa), blijven het geïsoleerde initiatieven die niet tot een betere besturing van de organisatie zullen leiden.
Fabel 5: CPM, da’s net zoiets als de Balanced Scorecard.
Op dit moment worden er allerlei discussies gevoerd over CPM in relatie met de Balanced Scorecard. Er worden stellingen geponeerd als “Balanced Scorecard is uit, CPM is in” en “CPM is de opvolger van de Balanced Scorecard”. Vervolgens vervallen de discussies in quasi-academische verhandelingen over hoe de beide modellen geïnterpreteerd dienen te worden en wat nu precies de conceptuele voor- en nadelen zijn.
In dit soort discussies wordt een belangrijk uitgangspunt vergeten: Een model is bedoeld als ‘versimplificeerde weergave van de werkelijkheid’. Modellen zijn bedoeld om bepaalde trends, samenhangen of effecten te benadrukken. Ofwel, ‘met modellen kun je iets vertellen’.
Zo is de het model van de Balanced Scorecard onder andere bedoeld om te vertellen dat er meerdere perspectieven zijn waarop prestaties gemeten zouden moeten worden en dat er een causaal verband (de strategie) tussen deze perspectieven bestaat.
De achterliggende gedachte van CPM is dat je weliswaar heel knap de prestatie indicatoren vanuit de strategie kunt hebben gedefinieerd maar dat je er pas wat aan hebt als deze meetgegevens in een planning & control cyclus worden opgenomen en ondersteund worden met een systeem. CPM is dus niet ‘net zoiets als de Balanced Scorecard’. Beide modellen proberen iets te vertellen over organisatiebesturing, ieder vanuit een eigen invalshoek.
Het is dus belangrijk om als CFO bij de lancering van nieuwe concepten en modellen goed naar de achterliggende gedachte te kijken en niet te proberen zo’n concept of model rigide en tot in detail proberen toe te passen.
Fabel 6: De invoering van CPM is een gestructureerd proces.
Dit is helaas niet waar! De invoering van CPM verloopt niet volgens een eenvoudig stappenplan waarbij doorlooptijd, inspanning en resultaat op een strakke manier kunnen worden gemanaged. Dit komt voornamelijk omdat de invoering van CPM heel veel zaken raakt maar vooral toch een gedragsverandering vergt van zowel organisatie als individu.
In onderstaand schema wordt een overzicht gegeven van de verschillende niveaus waarin organisaties opereren op weg naar integraal prestatiemanagement. Aan de hand van de facetten uit het CPM-spectrum worden de kenmerken beschreven die bij de verschillende niveaus behoren (zie figuur 2 rechts).
Naast dat CPM betrekking heeft op meerdere facetten (het integrale karakter) is het belangrijk dat facetten met elkaar in evenwicht zijn bij de invoering van CPM. In de praktijk komt het nogal eens voor dat bijvoorbeeld de missie, visie, doelstellingen en de planning & control cyclus tot in detail is beschreven maar dat dit niet wordt ondersteund door de informatievoorziening. Een ander voorbeeld is dat er een complex datawarehouse is ontwikkeld maar dat deze niet de informatie bevat die vanuit besturingsoogpunt wenselijk is of dat alleen de ervaren ICT-ers de informatie eruit kunnen krijgen.
Bij de invoering van CPM is het belangrijk te beseffen dat de invoering gefaseerd plaats vindt. Het is niet mogelijk om alle facetten meteen tegelijkertijd structureel te verbeteren. Een gefaseerde aanpak aan de hand van een globaal stappenplan waarbij tussentijds bijgestuurd wordt is de enige methode om CPM succesvol in te voeren.
Fabel 7: CPM werkt alleen bij grote, complexe organisaties.
De gedachte van het bij elkaar brengen van strategie, meetwaarden, rapportages, planning & control mechanismen en de bijbehorende systemen is ook toepasbaar op kleinere organisaties of organisaties met eenvoudige processen.
Op een seminar werd de vraag gesteld aan een COO van een assemblagebedrijf van kleurentelevisies hoe hij zijn logistieke processen georganiseerd en geautomatiseerd had. Het antwoord luidde even simpel als briljant: “Listen, I look in my warehouse and when I see it’s almost empty, I call my supplier and say to him: Bring me more cathode tubes (beeldbuizen). And when I see that my warehouse is almost full, I call my supplier and say to him: Don’t bring me more cathode tubes”.
Er moet wel een zekere mate van proportionaliteit in acht worden genomen, zeker waar het gaat om het concretiseren van meetwaarden en automatiseren van planning & control processen. Kortom, de baten moeten hoger zijn dan de kosten en dat zal elke CFO logisch in de oren klinken. In het genoemde voorbeeld is wel degelijk sprake van een managementbeslissing op basis van aanwezige informatie. CPM was tenslotte een concept (en geen softwarepakket; zie fabel 2). Het concept van bij elkaar brengen van strategie, meetwaarden, rapportages planning & control mechanismen en systemen staat ook bij kleine organisaties overeind ook al is het systeem de achterkant van een sigarendoos. Juist bij kleinere organisatie is het makkelijker om CPM succesvol in te voeren omdat kleine organisaties in het algemeen makkelijker te veranderen zijn met betrekking tot methoden, processen, systemen en gedrag.
Er zijn dus een hoop fabeltjes over CPM. Betekent dit echter ook dat CPM een nutteloos concept is? Dit laatste is niet waar. CPM kan voor uw organisatie van nut zijn als de besturing verbeterd kan worden door de relatie tussen visie, doelstellingen, strategie, (management)informatiebehoefte, gebruik, planning & control, informatieregistratie en gedragsverandering expliciet te maken. Bij de invoer van CPM is een gefaseerde en gebalanceerde aanpak voor alle facetten essentieel. Dat CPM de oplossing is, is ook een fabel maar het kan wel degelijk succesvol zijn.
