Omdat het beter meetbaar en stuurbaar maken van prestaties bij de overheid de laatste jaren steeds belangrijker geworden is, worden vele trajecten opgetuigd om de hiervoor benodigde management informatie te genereren en te verbeteren. Dit gebeurt vaak onder de noemer van modewoorden als business intelligence, government performance management, prestatiemanagement, INK en dergelijke.
Veel van deze verbetertrajecten stranden echter in schoonheid. Dikke rapporten vol zelfevaluatie, ellenlange lijsten met prestatie-indicatoren en utopische doelstellingen verdwijnen, niet of nauwelijks gelezen, in de la. Grote dure datawarehouses worden gebouwd en vervolgens door niemand gebruikt. En zo kunnen we nog wel even doorgaan. De gewenste resultaten van makkelijker kunnen rapporteren, sneller kunnen analyseren en beter kunnen sturen worden vaak niet gehaald.
Omdat dit soort verbetertrajecten vaak op het bord van de controller komt te liggen, geven we u tien succesfactoren voor het verbeteren van de managementinformatie (of welke mooie term u daarvoor wilt gebruiken). De factoren zijn specifiek gericht op de overheid maar ook controllers uit de profit-hoek kunnen er hun voordeel mee doen.
1 Pas op voor mooie praatjes
Op het gebied van management informatie worden veel mooie praatjes verkocht. Modewoorden als business intelligence, government performance management en wat al dies meer zij vliegen u om de oren. Deze concepten kunnen best handig zijn (en wij doen er zelf dapper aan mee), maar het gaat erom de essentie en uitgangspunten van een dergelijk concept te duiden en te bepalen of dit op de eigen situatie toepasbaar is.
Het gevaar van mooie praatjes ligt met name in te veel beloven. Veel trajecten mislukken omdat er gouden bergen beloofd worden binnen korte termijnen. Vaak zijn softwareleveranciers en adviseurs met een korte termijn blik hier debet aan. Een datawarehouse lost alle problemen op! Ja, maar alleen indien het gekozen model goed is, de stuurindicatoren juist zijn en aansluiten bij de doelstellingen, de brongegevens al een paar jaar pico bello en eenduidig vastgelegd worden, de verantwoordelijkheden duidelijk en op de juiste plaats belegd zijn en iedereen zich met ziel en zaligheid direct achter de verandering die zo’n traject inhoudt gaat staan. Ook bij u is van deze situatie waarschijnlijk geen sprake en is het beter vooral niet te veel te beloven maar met concrete haalbare doelen aan de slag te gaan.
2 Weet waar u voor staat
Startpunt om te werken aan een concreet en haalbaar doel is te weten waarvoor u staat en wat de doelstellingen van uw organisatie zijn. Dit lijkt een inkopper, maar vooral bij overheidsorganisaties is dit nog wel eens diffuus en wil het onder druk van de politiek en de waan van de dag nog wel eens wijzigen. Wat is, kort beschreven, het doel van een gemeente? En hoe meet u de voortgang naar die doelen?
Bedenk hierbij ook voor wie u het doet. Dit is niet alleen uw eigen management maar ook externe belanghebbenden zoals deelraden en college bij een gemeente, een bestuursdepartement bij een agentschap, burgers, belangengroeperingen en zo verder.
Het is niet nodig dat de doelstellingen en strategie helemaal 100 procent duidelijk, concreet en voor iedereen klip en klaar zijn, maar het is wel belangrijk dat u enigszins een beeld heeft waar uw organisatie voor staat.
3 Bekijk het breed
Weten waar uw organisatie voor staat is niet voldoende, er komen nog veel andere dingen kijken bij het verbeteren van de managementinformatievoorziening.
De doelstellingen en besturing moeten gemeten en ondersteund worden door middel van een planning & control-cyclus waarin onder meer prestatie indicatoren en verantwoordingsmomenten benoemd zijn. Voor het eenvoudig genereren van management rapportages en het doen van analyses zijn ict-hulpmiddelen nodig (business intelligence tools, datawarehouses). Bij de bedrijfsprocessen worden de benodigde brongegevens vastgelegd en deze processen kunnen geoptimaliseerd worden door betere managementinformatie. En tot slot moeten verantwoordelijkheden voor bijvoorbeeld definities, rapportageformats, kwaliteit van brongegevens en zo verder in de organisatie belegd worden.
Om al deze punten te vatten is de Schijf van vijf voor managementinformatie ontwikkeld.
Figuur: Schijf van vijf voor managementinformatie (rechts zichtbaar)
Voor gezond eten is het belangrijk niet te veel te eten en gevarieerd en gebalanceerd te kiezen. Hetzelfde geldt voor het beter meetbaar en stuurbaar maken van de prestaties van een organisatie. Het is niet voldoende om aandacht te besteden aan een enkel aandachtspunt zoals het bouwen van een heel groot datawarehouse of het maken van een boekwerk vol prestatie-indicatoren. Bekijk het breed om samenhang en afhankelijkheden in kaart te brengen. Voor alle punten van de schijf van vijf zal werk verzet moeten worden om de managementinformatie te verbeteren.
4 Doe niet alles tegelijk
Bij de schijf van vijf is het belangrijk om niet te veel te eten. Bij het verbeteren van managementinformatie komt zoveel kijken dat het niet haalbaar is om alles gelijk aan te pakken. Maar wat is dan wel een handige manier om het aan te pakken als het wel breed bekeken moet worden?
Begin met het maken van een schijf van vijf analyse om te bepalen wat er allemaal moet gebeuren. Beschrijf per punt van de schijf van vijf de huidige en gewenste situatie met bijbehorende hiaten. Houdt dit beknopt en globaal om het brede overzicht te houden.
5 Breng bestaande initiatieven in kaart
Breng ook de lopende activiteiten en projecten op het gebied van managementinformatie in kaart als onderdeel van de schijf van vijf analyse. Dit wordt vaak niet breed genoeg aangepakt. Is de ict-afdeling bezig met het bouwen van een datawarehouse of met de selectie van een business intelligence tool? Is iemand bezig met het INK-model? Wordt er gewerkt aan het herijken van de planning & control-cyclus? Worden er binnenkort belangrijke registratieve systemen vervangen? Dit zijn allemaal activiteiten die raken aan de managementinformatievoorziening.
6 Volg een programma
De schijf van vijf analyse mondt uit in een verbeterprogramma voor managementinformatie. In een dergelijk programma worden de verbeteringen gefaseerd (niet alles te gelijk) en gebalanceerd (alle punten van de schijf) aangepakt in opeenvolgende projecten. Het oplijnen van de bestaande initiatieven (en soms ook het schrappen daarvan) maakt hier onderdeel vanuit.
Figuur: Schijf van vijf analyse (rechts zichtbaar)
Elk project leidt tot een daadwerkelijke verbetering van (een deel van) de managementrapportages. Volg een goed doordacht programma om succes te halen.
7 Betrek de juiste personen
Om succes te behalen is het, zeker bij overheidsorganisaties, belangrijk om de sleutelspelers vanaf het begin te betrekken. Zij zijn essentieel voor het succes van een management informatie traject. Wie zijn dan die sleutelspelers? Alleen de ict-afdeling of alleen de afdeling Planning en control is niet genoeg. Het moet een samenspel zijn van de verschillende spelers, zodat er een gedeeld belang ontstaat. In het algemeen zullen de volgende bloedgroepen vertegenwoordigd moeten zijn:
- bedrijfsvoering (eindgebruikers);
- directie (opdrachtgever/sponsor en ook eindgebruiker);
- controller;
- ict.
De bedrijfsvoering en het management worden geholpen met de informatie en zijn in belangrijke mate verantwoordelijk voor het gebruik. Dit geldt ook voor de directie, bovendien is deze nodig om de noodzakelijke veranderingen door te voeren. De ict-afdeling is ondersteunend en geeft grenzen aan de mogelijkheden aan. Aan de controller de schone taak om dit alles te coördineren.
8 Kook voor
Toets van tevoren bij alle spelers hoe zijn tegenover beslissingen staan die in een managementinformatietraject altijd genomen moeten worden. Niets is eenvoudiger dan het blokkeren van een traject met oneigenlijke argumenten als ‘we moeten de brondata eerst 100 procent op orde brengen’, of ‘we moeten eerst alle processen beschrijven’.
Overleg van tevoren met de belangrijkste spelers en toets hun houding en persoonlijke doelstellingen. Dit zullen niet altijd dezelfde doelstellingen zijn als die van het traject. Daarnaast komt het voor dat er mensen zijn die vinden dat zij een belangrijker rol in het traject moeten hebben. Zorg ervoor dat u dit tijdig goed in beeld heeft en betrek de spelers.
Zorg voor akkoord en prioriteit op het traject zodat eventuele blijvende tegenstrevers niet anders meer kunnen dan meegaan. Het betrekken van de spelers en communiceren over de voortgang en de doelstellingen is een doorlopende maar noodzakelijke taak die veel tijd vergt. De ervaring leert dat u dit beter niet aan een externe adviseur kunt overlaten.
Belangrijke beslissingen moeten via (informeel) overleg voorgekookt worden. Project- en stuurgroepvergaderingen zijn er om afspraken te maken, niet om een discussie te starten.
9 Let op uw taalgebruik
Bij introductie van concepten als de schijf van vijf treedt vaak een vreemd verschijnsel op. Betrokken zetten opeens hun academische pet op, gaan ernstig kijken en beginnen moeilijke taal uit te slaan. Dit is bepaald onhandig omdat het belangrijk is dat de rest van de organisatie begrijpt waaraan gewerkt wordt. En het meekrijgen van die rest van de organisatie is essentieel voor het succes.
Vermijd alle vaktermen die met bepaalde concepten en modellen meekomen. Directeuren reageren vaak defensief op termen als datawarehouse en business intelligence. Noem het een verzamelbak ten behoeve van rapportage en management informatiesoftware. Dit geldt ook voor de schijf van vijf! Deze term kan beter vervangen worden door ‘Managementinformatie onderzoek’. De termen en concepten zijn aardig als u zich in de methodiek van de verbeteringen verdiept. Maar als u de managementinformatieverbeteringen in uw eigen organisatie wilt realiseren, moet dit echt vertaald worden naar eigen termen, toegesneden op de eigen situatie.
10 Haal snel een resultaat
Om geen momentum en draagvlak te verliezen dient er snel een resultaat getoond te worden. Geen dik rapport maar een daadwerkelijke verbetering zoals bijvoorbeeld ‘het terugbrengen van de doorlooptijd van de kwartaalrapportage van acht naar twee weken’. Op die manier wordt de meerwaarde snel duidelijk en wordt er een toekomstperspectief op verdere verbeteringen geboden. Vaak wordt een pilot of proof of concept als eerste project van een verbeterprogramma gekozen. Dit moet dan wel een pilot zijn met echte, op de werkvloer geregistreerde brongegevens. Echte gebruikers uit de lijn moeten de werking beoordelen, dus niet alleen uit de ict- of planning & control-hoek.
Directie en management kunnen heel enthousiast worden van een beperkte maar reële verbetering die daadwerkelijk inzicht en een perspectief op verdere verbetering voor de toekomst geeft. The proof of the pudding is in the eating, alleen zo lukt het om de organisatie echt te overtuigen.
Deze succesfactoren helpen u bij het beter meetbaar en stuurbaar maken van de prestaties van uw organisatie. Laat u geen bomen tot in de hemel beloven en doe dit ook zelf niet. De meer technische succesfactoren zijn in dit artikel bewust achterwege gelaten. Dit is bijna nooit waarop het misgaat. Zoals u interview met André ’t Hardt van de gemeente Oss, elders in dit nummer kunt lezen zijn daadwerkelijke verbeteringen zeker haalbaar.
